2 de julio de 2007

Liderazgo y negociación

Los buenos líderes son de manera invariable negociadores eficaces. Después de todo, la autoridad tiene sus límites. Algunas personas que usted lidera son más inteligentes, más talentosas, y, en algunas situaciones, más poderosas que usted. Además, en ocasiones usted es llamado a liderar personas sobre las cuales no tiene autoridad alguna, tales como miembros o comisiones, juntas directivas y otros departamentos en su organización.
Para persuadir a las personas de que lo sigan, necesita apelar a sus intereses, comunicarse con ellas de manera eficaz, y convencerlos de su visión, todo lo cual forma parte de una eficaz negociación. Para ello es importante:

1. Practicar un liderazgo basado en interés.

¿Por qué los empleados siguen su liderazgo? Si usted cree que eso se debe a su carisma, a su posición, o a su visión, entonces, se encuentra en problemas. Aunque esas cualidades pueden afectar a otras personas vinculadas con usted, no las obligarán a que lo sigan. Las personas siguen a los líderes cuando juzgan que les conviene por razones de interés.
Algunas personas se preocupan más acerca de apuntalar su poder en el corto plazo que en relación a ofrecer salud de largo plazo a su unidad. Otras se interesan más sobre el desarrollo de carreras a largo plazo que acerca de la compensación. Cuando una persona entiende dónde radican los verdaderos intereses de otra persona, puede modelar sus mensajes y sus acciones a fin de acomodar esos intereses de una manera que permita concretar sus objetivos de liderazgo.

2. Encuentre su voz correcta como líder.

La comunicación persuasiva es fundamental para un liderazgo eficaz, pues permite divulgar nuestros conceptos de maneras que podamos satisfacer preocupaciones individuales, intereses y estilos. Cuando decida la manera de comunicarse deberá reconocer que el medio que escoja revelará algo acerca de usted y de su relación con la persona que está intentando liderar.
Suponga que usted es presidente de una compañía e intenta persuadir a la junta directiva que respalde una adquisición. ¿Qué ocurre si usted envía a cada miembro de la junta directiva un memorándum detallado señalando los términos y las consecuencias del acuerdo? De manera o no intencional, un memorándum genérico indicará que usted asigna escaso valor a las opiniones de los miembros de la junta directiva, y que usted, no ellos, está en control de la situación. En cambio, usted debe visitar a cada director y explicar la importancia de la adquisición. Una reunión frente a frente muestra a cada director que es importante obtener su respaldo, y que usted respeta su autonomía y criterio.

3. Negocie teniendo una visión de la organización.

El comentario popular sobre el liderazgo corporativo presupone que la visión de la compañía proviene del presidente de su junta directiva. Pero eso no es siempre el caso. Miembros ubicados a través de la organización también tienen muchas ideas acerca de lo que debe ser la organización. Por lo tanto, el desafío es forjar una visión única.
Líderes de Goldman Sachs enfrentaron exactamente el mismo desafío cuando intentaron transformar la firma en una corporación que cotizara en bolsa. En el curso de varias reuniones efectuadas a lo largo de varios años, a partir de 1986, el comité de administración fracasó en su intento de convencer a sus socios. En 1998, los socios aceptaron las recomendaciones del comité. Eso ocurrió cuando los dos presidentes de la firma discutieron frente a frente las posibilidades con cada uno de los 190 socios del directorio.

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