Liderar al Limite

En 1914 Ernest Shackleton, se embarcó junto con su equipo de marineros y científicos, en su intento por realizar la primera travesía a la Antartida. Shackleton, fue un autentico líder, en dicha expedición tuvo que luchar con todo tipo de adversidades y demostró su liderazgo en una situación limite salvando las vidas de los miembros de su embarcación.

Gracias a esta experiencia se pueden analizar las “10 Estrategias para liderar al limite”, que Shackleton, utilizó para regresar como un héroe, sin haber conseguido la misión inicial que se había propuesto.

1.Visión y victorias rápidas. Un buen líder tiene que tener claro la visión que quiere conseguir. Para ello es necesario fijarse pequeños objetivos, en dirección a la estrategia final. Se ha de ser consciente que las consecuencias que vayan ocurriendo a lo largo del tiempo, pueden modificar la visión estratégica. Por lo que en vez de mirar tan lejos hay que planificar pequeñas metas.

2. Simbolismo y ejemplo personal. El líder es un símbolo y tiene posicionada una marca. Un buen lider debe dar ejemplo en todos sus actos. De esta manera su marca cogerá fuerza y dicho ejemplo canalizara satisfactoriamente en todo el equipo. Los mensajes que lanza el lider, no pueden ser contradictorios con sus actos.

3. Optimismo y realidad. Un líder no puede inspirar victimismo, ya que es lo peor que puede realizar para ofrecer confianza entre su equipo. Debe ser optimista, ser positivo y ser consciente de la realidad, pero nunca debe mostrar signos de debilidad.

4. Resistencia. Se debe ser fuerte y ser conciente que las adversidades, dan serios motivos de fragilidad en ocasiones, por lo que el líder debe cuidar de él y de su equipo. Se debe estar en perfectas condiciones físicas y mentales, para afrontar largos momentos de adversidad.

5. El mensaje de Grupo. En una misión de grupo con situaciones limites, es muy importante reforzar el mensaje de unidad.

6. Valores clave del equipo. En una situación donde cualquier error puede ser motivo de peligro para cualquier miembro del equipo, es muy importante no mostrar diferencias jerárquicas en el equipo, el líder es quien manda y todos los colaboradores asumirán una posición de igual hasta salir de la situación limite.

7. Conflicto. Cualquier conflicto que se instaure en el grupo puede originar una debilidad con graves consecuencias. Hay que ser implacable, y no tolerar ninguna situación que pueda tensar la unidad del grupo.

8. Relájese. Hay que buscar motivos de distracción que ayuden a relajar al grupo. La salud mental y clave en situaciones extremas.

9. Riesgo. No hay que asumir riesgos innecesarios, pero cuando se tiene la certeza que el riesgo merece la pena, hay que asumirlo hasta el final. 10. Creatividad Tenaz. Hay que tener perseverancia hasta el final, para ello es importantísimo ser creativo, ya que ayudará a buscar nuevas vías para salir adelante.

10. Creatividad Tenaz. Hay que tener perseverancia hasta el final, para ello es fundamental al creatividad, ya que asi podremos encontrar nuevas formas de salir adelante.

Organización Empresarial enfocada al Consumidor

Supongamos que un emprendedor quiere formar una empresa comercializadora. Sin duda necesitará una organización, ya que solo no podrá realizar todas las funciones. Necesitará personal en compras, mercadeo, finanzas, contabilidad y ventas, entre otras áreas. Tradicionalmente, las empresas usan las teorías clásicas de la administración y preparan una estructura organizacional para aprovechar los beneficios de formar departamentos especializados. Además, crean reglas y normas para minimizar la toma de decisiones y agilizar el proceso. Por ejemplo, el departamento de finanzas define las normas de devoluciones y pagos. Así, el personal que atiende al público no necesita consultar en las decisiones de rutina. Los puestos de jefatura y gerencia se limitan a intervenir en aquellas decisiones que no están normadas y se responsabilizan de controlar al personal para que cumpla las reglas.

La administración clásica propone tener una línea de jerarquía donde cada persona solo tenga un jefe, evitando potenciales conflictos y luchas de poder. Toda esta organización da como resultado un sistema ordenado, estable, de pocos cambios, controlado y sin conflictos. Como es típico, el diseño de este tipo de organizaciones favorece el control y orden, pero ¿le permite a la empresa competir con éxito en su mercado? Es frecuente que las empresas construyan organizaciones mirando hacia adentro, en lugar de mirar su mercado. Las teorías clásicas de la organización tuvieron su auge en los años 60 y 70, cuando el entorno no era muy competitivo, no existía la globalización y la tecnología no cambiaba con tanta velocidad. En ese entorno, tenía sentido organizarse para la estabilidad, el control y la predictibilidad. Pero hoy en día, a pesar de que el mercado sea totalmente distinto, algunas empresas siguen organizándose como si todavía prevalecieran esos tiempos.Hoy, para competir, se requiere velocidad de respuesta, cambio, innovación y cercanía con el cliente. Para que esto sea posible, se requiere mucha fluidez, colaboración y sinergia. Se considera el conflicto como un elemento positivo porque, bien manejado, enriquece las discusiones y genera mejores decisiones.

Debemos preguntarnos, ¿qué estrategia necesita mi empresa para competir en el mercado y qué tipo de organización le convendría tener? Por ejemplo, supongamos que una empresa comercializadora decide tomar como ventaja diferencial la innovación en productos y servicios. En este caso, es vital que la empresa logre velocidad en la toma de decisiones y que exista mucha colaboración entre áreas. Se requiere gerentes de productos que coordinen con velocidad con las áreas de compras, mercadeo, ventas, finanzas y que puedan tomar decisiones. Una posible solución es que se cree una estructura matricial donde ambos, el gerente de producto y los gerentes funcionales, sean jefes de las personas en las diversas áreas.
En otras palabras, estaríamos rompiendo el principio de la organización tradicional donde cada persona debe tener un solo jefe. Sin duda, existen desventajas en este tipo de organización. Se eleva el conflicto, la política y las luchas de poder. Pero si las personas son capacitadas y entienden el verdadero propósito de la organización, funciona bien. ¿Está su organización adaptada a las demandas de su entorno? Si no siente que es así, inicie el cambio, de lo contrario es probable que tarde o temprano el entorno termine obligándolo a cambiar y quizás sea muy tarde.

Las tecnológicas dominan los ranking de marcas

El capítulo británico de Superbrands presentó su informe anual con las empresas más sobresalientes. Microsoft y Google dominan dos de los tres primeros lugares del listado. En los últimos años, las firmas digitales se ubicaron entre las más reconocidas por los consumidores y especialistas

Las firmas tecnológicas poco a poco desplazan a las tradicionales dentro de los ranking de branding global. En la reciente presentación de Superbrands UK, Microsoft fue considerada la mejor marca del Reino Unido por segundo año consecutivo. Google, el buscador de internet se quedó con el tercer puesto, muy cerca de Coca Cola, que todavía mantiene el bastión entre las más reconocidas.

El crecimiento de las firmas tecnológicas en este tipo de evaluaciones no sólo se ve en el Reino Unido. En el informe Brandz 2007, confeccionado anualmente por la consultora Millward Brown, presentado en abril de este año, tres de los cinco primeros puestos eran ocupados por firmas provenientes del mercado de la tecnología. Según Brandz, Google es la firma más valiosa del mundo (cotizada en u$s66.434 millones).

El buscador de internet, es acompañado por Microsoft en tercer lugar, con un valor de marca estimado en u$s55 millones. En quinto lugar fue ubicada China Mobile, la empresa de telefonía celular asiática con un precio de u$s41.214 millones.

Más allá de este simple dato técnico, de la ubicación dentro de un ranking, las marcas tecnológicas están ganando espacio entre los consumidores a fuerza de visibilidad.

Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas de tecnología, de un tiempo a esta parte, es lograr una suerte de omnipresencia. Sean los celulares, internet wi fi, notebooks, blackberries o cualquier otro dispositivo móvil, este tipo de firmas se apoyan en brindarle un servicio a los consumidores en cualquier lado en donde se encuentren.

Esta presencia constante de las empresas de tecnología representa una gran ventaja con respecto a las firmas tradicionales. Coca Cola, por ejemplo necesita mover una enorme estructura para lanzar un comercial a nivel global, mientras que cualquiera que entre a internet se encuentra con un cartel de Google o navega por internet a través del Explorer de Microsoft.
Esta diferencia se acentúa cuando todos los canales mediáticos convergen en los digitales, como está sucediendo en la actualidad. Si bien todavía no es un proceso acabado, los medios gráficos, la TV, la cartelería, y cualquier otro dispositivo publicitario tiende hacia la digitalización. Allí es donde estas nuevas empresas hacen valer su posición dominante y sacan ventaja frente a las tradicionales.

Por otro lado, las firmas tecnológicas no sólo están acaparando los medios de comunicación digitales, sino que también están apuntando a convertirse en intermediarios de cualquier contacto entre las marcas y los usuarios.

El ranking de las mejores marcas en el Reino Unido, realizado por Superbrand, posiciona a Microsoft, la empresa de software, en primer lugar por segundo año consecutivo. Detrás de ella se ubica Coca Cola, la centenaria gaseosa que todavía pelea por mantenerse entre los primeros puestos.

El tercer lugar del ranking es ocupado por Google. El buscador viene creciendo a pasos agigantados. Dos años atrás, la firma norteamericana con suerte se ubicaba entre los primeros cien puestos de este tipo de evaluaciones. El año pasado ya se posicionó entre 25 primeros del ranking realizado por Interbrand a nivel Global.

El listado confeccionado por la empresa de branding del holding Omnicom, tuvo el año pasado a cuatro empresas de tecnologías entre las cinco marcas más fuertes. El ranking de Interbrand estuvo dominado por el buscador de internet y fue seguido por Apple, YouTube (también de Google) y Wikipedia. El quinto puesto fue sostenido por Starbucks, empresa que se está diversificando de la cadena de cafeterías hacia la producción y distribución de contenidos.

Nokia y Skype ocuparon el sexto y séptimo lugar respectivamente, dejando atrás a Ikea, Coca Cola y Toyota.

Recientemente, la consultora online Harris Interactive dio a conocer los resultados de su encuesta anual sobre marcas. La investigación se hizo sobre una base de 2.300 encuestas a consumidores norteamericanos. Los resultados de la investigación posicionaron a Coca Cola en primer lugar. Sin embargo, Apple, Microsoft y Dell mejoraron su situación con respecto al año pasado.

La firma fundada por Steve Jobs entró al top ten durante el año pasado, y ya escaló un puesto, ocupando el noveno lugar en la lista. Por su parte, Microsoft recuperó su octavo lugar, luego de abandonar el top ten durante el año pasado. Por su parte, Dell cayó dos lugares hasta el cuarto puesto. Sin embargo, la firma se mantiene entre los primeros cinco puestos, lugar que alcanzó hace siete años.

Alfa Romeo, Wine and Drive

Si toma no maneje es el titulo de esta interesante campaña de Alfa Romeo que promueve el disfrute responsable del vino. Y también de conducir. Para gozar de ambos, por favor nunca mezclar los dos.”

El marketing tradicional se complementa con las estrategias de marketing on line

La llegada de Internet con todas sus posibilidades para desarrollar el e-business y el e-commerce ha hecho necesario un enfoque totalmente diferente del marketing tradicional. Pero la base del éxito de toda buena estrategia publicitaria consiste en combinar las herramientas de ambas fórmulas.

Internet ha abierto al marketing unos medios increíbles para desarrollar sus objetivos. Es posible agrupar a los clientes en segmentos de mercado y crear una publicidad a medida creando incluso una relación directa con ellos. Se conocen los nombres, direcciones, sector de interés, gustos personales, intereses, etc. de los clientes y se pasa del marketing funcional al marketing integral.

La tendencia de la publicidad es dejar de bombardear el mercado, algo costoso además de inútil, y constituir un marketing de permiso más eficaz. El usuario es el que decide convertirse en consumidor con sólo un click, con lo que se logra crear una relación de negocios en lugar de una fría transacción.

Estrategias de Marketing on line

Una vez que se se ha reunido toda la información posible acerca del usuario, hay que pensar en cuál sería la mejor manera de atraerlo a la web. Para ello, hay que planificar el site utilizando las nuevas estrategias del marketing: publicidad en forma de banners, e-mail marketing, marketing one to one, herramientas de fidelización (programas de puntos, descuentos), etc.

Es importante que la página muestre alianzas estratégicas con otros sitios que, con sus productos o servicios, complemente a la web, es decir, se evita la competencia con productos distintos a los que se ofrecen y se da valor añadido a los usuarios que lo visitan.

Para dar a conocer el site sin gastar dinero, Internet ofrece muchas posibilidades. Se puede comenzar intercambiando banners con otros sitios web, así tenemos al alcance a un público más amplio a cambio de insertar banners de otras empresas en el nuestro. En internet existen muchas páginas especializadas en estas prácticas, como celestes.net o bannerexchange.com. Otra cosa que no se puede olvidar es insertar la web en todos los buscadores que conozcamos.
Otra posibilidad es pagar a otras empresas para que pongan nuestros banners en sus páginas. Se paga por módulos como en la publicidad tradicional y se puede elegir la cantidad según varios criterios: por el número de veces que nuestro aviso es visto, por la impresión en sí, por las veces que ha sido presionado nuestro banner, lo que se llama "click through", etc. Aquí hay que pararse a pensar cuál es nuestro target y si nos conviene hacer publicidad en un portal muy visitado pero que, además de caro, la mitad de sus visitantes no nos interesan.

Philip Kotler visitará Argentina

El próximo 31 de agosto, en el contexto del Marketing Summit organizado por HSM, líder mundial en la distribución de información especializada en management y capacitación ejecutiva, Philip Kotler visitará la Argentina para exponer sus principales ideas.

Entre las temáticas que abordará el catedrático estarán: cómo conquistar y retener clientes rentables, cómo lograr revitalizar una marca, cómo aumentar el impacto de la comunicación y cómo aprovechar nuevas estrategias para encontrar mercados y explotarlos con éxito.

“La hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolución tecnológica, y las numerosas fusiones de grandes compañías, entre otras, son las nuevas fuerzas de la economía actual que están redefiniendo el marketing de tal forma en que cada vez se le exigen más resultados concretos. Por ello, los ejecutivos del área de marketing ya no son las estrellas mimadas de otros tiempos” adelanta Philip Kotler.

Además, el Marketing Summit contará con la presencia de Angela Tamiko Hirata, experta en negocios internacionales, desarrollo de mercados y ventas, quien expondrá el Caso Havaianas y abordará temas como el diseño de una familia de productos consistente y exitosa, el valor percibido y los atributos que se contribuyeron a redefinirlo y las diferencias culturales y su impacto en el proceso de “internacionalización” del producto, entre otros temas.

El Marketing Summit se realizará el 31 de agosto en el Hotel Sheraton de Buenos Aires ante la presencia de los principales ejecutivos de Argentina.

Para mayor información acceder a www.hsm.com.ar/ms

Los pasos para lograr campañas de marketing directo exitosas

Es una práctica que crece día a día por la cercanía que establece con los consumidores. Sin embargo, un paso en falso o una mala planificación pueden echar por tierra todos los esfuerzos. AMDIA convocó a algunos especialistas para que expliquen los secretos detrás de los casos de éxito

El desayuno se centró en cómo la planificación, la estrategia y la creatividad son los dos pilares sobre los que se sostiene una campaña de marketing directo exitosa. Para ello la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA) convocó a varios especialistas en el área.

Por un lado, Domingo Sanna, vicepresidente de AMDIA y director de la consultora MarCom Strategy, definió al marketing directo como algo más que un canal de comunicación. “Es hacer que los clientes o prospectos cambien un hábito y hagan lo que una marca les pide” afirma el ejecutivo.En esta carrera por seducir convencer a los consumidores, debe haber toda una estrategia que soporte las necesidades y requerimientos de la marca y del futuro cliente.

Antes de avanzar con cualquier acción de marketing directo, Sanna recomendó desarrollar un plan estratégico. Para esto propuso tener en cuenta algunas cuestiones:

• Considerar la base de clientes instalada: si una marca ya es conocida en el mercado, la comunicación será diferente de la de una empresa desconocida.
  
• Experiencia del mercado objeto con el producto: en este caso es importante saber si se trata de un producto absolutamente novedoso, o una versión mejorada de uno ya existente. “Si no lo conocen, tendría que convencer al prospecto de que necesita mi producto” afirma Sanna.
  
• Valor de marca: aquí se pone el juego el valor que los consumidores le dan o queremos que e den a la marca.
  
• Consistencia en las líneas de comunicación del producto: varias empresas utilizan múltiples canales de comunicación, y es conveniente tener todos aceitados con mensajes similares. Tanto el punto de venta como los spots televisivos, pasando por las acciones de marketing directo.
  
• Productos o servicios substitutos: aquí ya entra en juego la presencia de la posible competencia y su estrategia de comunicación.
  

Una de las principales áreas del planeamiento estratégico es la selección del público objetivo. Hay que saber íntegramente a quién se habla, cuándo, dónde y cómo, recomienda Sanna.
Es necesario contar con una base de datos que se ajuste a las necesidades de la acción, parte central de una campaña. Esto es lo que permite desarrollar un mensaje seductor y e interesante para los prospectos. Para ello, Sanna recomienda tener en cuenta el momento y la coherencia del mensaje que se le quiere hacer llegar al cliente.

En este punto coincidieron todos los presentes. En el desayuno se presentó un caso donde una base de datos no relevante dio por tierra con una campaña muy creativa y bien implementada.
La acción fue comentada por Francisco diPaola, director de cuentas de diPaola&asociadosWPP. La agencia había sido convocada para la promoción del barrio cerrado Buenos Aires Golf. Casi sin restricciones, se desarrollaron piezas con mucha creatividad, se compraron bases de datos y se desplegó la estrategia.

Luego de varias ensayos previos, la campaña fue desechada. La gente convocada no respondía a los mensajes que enviaba la agencia. Para Francisco diPaola, uno de los principales errores estuvo en la elección y en los recortes realizados sobre las bases de datos.
De este caso se sacaron dos conclusiones: por un lado, lo positivo de probar las acciones de marketing directo, para evitar gastos innecesario. Por otro lado, se demostró que un traspié en la planificación, en este caso en la selección de las bases de datos, puede echar por tierra una implementación y una creatividad impecable.

El marketing directo cuenta con un amplio abanico de medios factibles de ser explotados, desde la tradicional carta hasta paquetes sofisticados o emails. Por ello, la selección tiene que ser ajustada.
Sobre este punto hizo hincapié Freddy Rosales, socio y vicepresidente de diPaola&asociadosWPP. El planteamiento táctico de un campaña de marketing directo apunta a decidir el cómo de la estrategia. Aquí es donde se nota fundamentalmente la diferencia con los otros canales. Para Rosales, en el marketing tradicional el consumidor permanece anónimo y no tiene feedback con la marca, mientras que en las acciones directas para todo lo contrario.

Sea por medios electrónicos o “físicos”, las acciones de marketing directo buscan una respuesta del consumidor. Frente a esta respuesta en donde se arma toda una estructura de acciones para guiarla o desecharla.

El principal objetivo del marketing directo es dar respuestas, por ello la medición de los resultados es donde se completa el ciclo de la campaña. En este sentido, Rosales recomienda hacer un seguimiento constante de la tasa de ROI (return on investment). Hay medios que tienen menos tirada o alcance, pero su tasa de respuesta y conversión es mayor que otros.

La selección de medios no debe ser lineal. Si bien hay algunos canales que a priori son más apropiados para algunos clientes os productos, hay que probar distintas alternativas. Según una investigación presentada por Rosales, las campañas con varios medios tienen un mejor rendimiento que las que utilizan uno sólo.

Cuando, a mediados de 2006, la petrolera Shell se vio en medio de un controvertido enfrentamiento con el presidente Kirchner, la marca recurrió a diPaola&Asociados para recuperar su base de clientes. Shell había perdido 30% de sus clientes en sólo dos semanas de conflicto.

La campaña tenía el objetivo de atraer a 20.000 clientes, que consumían asiduamente productos de la marca, para que retomaran el hábito. Para ello, la agencia desarrolló una acción basada en el listado de clientes de Travlepass, el sistema de fidelización de la marca.
La acción desarrollada por la agencia consistió en una carta enviada a los prospectos de la base de datos. El sobre contenía una carta y una cuponera con unas “raspaditas”. Automáticamente los clientes se aseguraban un desayuno gratis con una carga en las estacione Shell. En caso contrario, podía usar la raspadita y adjudicarse un premio, que no era más que algunos televisores o autos de colección.

Luego de las primeras pruebas, la acción fue implementada y cumplieron todos los objetivos. Incluso, desde la agencia se demostró que la respuesta de los consumidores no se relacionaba con la cantidad o calidad de los premios.

Comprar Con los Sentidos

Hace unos días estando de compras tuve la oportunidad de visitar esta nueva propuesta en Portones Shopping, en la cual la cadena de supermercados Devoto ofrece un nuevo lugar donde la compra es una experiencia gratificante, un ambiente donde la variedad más amplia se equilibra con un servicio especializado, atento y fresco; Devoto Fresh Market con este nuevo concepto, Devoto pretende llegar a los consumidores más variados, desde el convencional hasta el más gourmet. Frutas, verduras, carnes, mariscos y alta cocina son la principal apuesta.

Decididos a dar la batalla por el cliente con multiplicidad de productos, calidad y servicio de primera, en Devoto fresh-market y prometen que a la nueva propuesta no habrá con qué darle. Este es un claro intento por reposicionar la marca, Devoto procurará llegar a los consumidores más variados, desde el convencional hasta el más gourmet.

“Se trata de un supermercado que está orientado hacia los productos frescos, tiene lo que todas las amas de casa consumen más lo que demandan los más exigentes. Hay, entonces, distintas áreas y distintas profundidades en ellas: más de 10.000 variedades”, dijo Pablo Marqués, director de Punto Ogilvy.
“Las cajas no están a la vista: entrás al lugar y te rodeás de colores y aromas”, agregó.
“Trabajamos en una estrategia que empieza de adentro hacia fuera, un concepto diferente que existe en los mercados más desarrollados, y evaluamos que el mejor lugar para colocarlo era Portones Shopping”, concluyó el publicista.

Es un espacio muy bien distribuido, en el cual la iluminación tenue, los sonidos de la música clásica y etnica, los diferentes aromas de cada sección; sabiendo que el aroma ocupa un lugar primordial porque la memoria olfativa es mas efectiva: es la que permite unos recuerdos más inmediatos y más íntimamente asociados a las emociones , crean una atmosfera particular e innovadora para los consumidores que llegan a este establecimiento. Una gran apuesta por parte de Devoto que le permite contar con un importante elemento diferenciador frente a sus competidores.

Los nuevos Beatles?

Graciosa campaña de VW Beetle de la década de los 90, creada por la agencia noruega Bates Reklamebry. Jugando con la nostalgia y los dobles sentidos a la hora de pronunciar ambos nombres, imitan la portada del famosísimo disco de los Beatles (el grupo) en los 60, si bien en la segunda los árboles son bastante menos verdes y el cielo mucho menos azul (evidentemente en la segunda estamos en invierno, así que parece lógico).

10 Consejos de Servcio al Cliente

1. Comprométete a un servicio de calidad.
Cada persona en tu empresa tiene que crear una experiencia positiva para los clientes. Siempre trata de ir por encima y más allá de sus expectativas.

2. Conoce tu producto o servicio.
Transmite conocimientos sobre el producto o servicio que vendes, te ayudará a ganarte la confianza del cliente. Conoce tus productos y servicios completamente, trata de anticiparte a las preguntas que te formularán los clientes.

3. Conoce a tus clientes.
Trata de aprender todo lo que puedas de tus clientes para que puedas enfocar tu servicio a sus necesidades y hábitos de compra. Habla con ellos y escucha sus quejas: conocerás la raíz de su insatisfacción.

4. Trata a las personas con respeto y cortesía.
Recuerda que cada contacto con el cliente —sea por correo electrónico, teléfono, correspondencia escrita o cara a cara— deja una impresión. Emplea expresiones como “perdona por hacerte esperar”, “gracias por tu orden”, “de nada” y “ha sido un placer ayudarte”.

5. Nunca discutas con un cliente.
Sabes muy bien que no siempre tienen la razón. Pero en vez de centrarte en el mal que sucedió, concéntrate en cómo arreglarlo. Los estudios demuestran que 7 de cada 10 clientes harán negocios contigo nuevamente si resuelves el problema o la queja a su favor.

6. No los hagas esperar.
Los reparos, las llamadas de vuelta y los correos electrónicos tienen que ser tratados como si fueran urgentes. Tus clientes buscan una resolución inmediata, y si se la puedes dar probablemente ganarás nuevos clientes.

7. Da siempre lo que has prometido.
Falla en esto y perderás credibilidad y clientes. Si garantizas una cotización dentro de 24 horas, entrégala en un día o menos. Si no puedes cumplir tu promesa, discúlpate y ofrece una compensación, como por ejemplo un descuento o una entrega gratis.

8. Asume que los clientes están diciendo la verdad.
Aunque a veces parece que los clientes están mintiendo, siempre dales el beneficio de la duda.

9. Enfócate en hacer clientes, no en hacer ventas.
Muchos empresarios se enfocan en el volumen en vez de en la calidad de las ventas. Recuerda que mantener el cliente es más importante que cerrar una venta. Los estudios demuestran que cuesta seis veces más atraer a un cliente nuevo que mantener a los existentes.

10. Haz que sea fácil la compra.
La experiencia de la compra en tu tienda, página o catálogo debe ser lo más fácil posible. Elimina el papeleo y los formularios innecesarios, ayuda a las personas a encontrar lo que necesitan, explica cómo funciona el producto y haz todo lo posible por facilitar la transacción.

Este artículo fue publicado por Diana Fontanez, de mercadeo brillante, espero que les pueda ser útil y espero sus comentarios respecto al mismo.

Los directivos más premiados rinden menos

Un estudio llevado a cabo por economistas de la universidad de California asegura que los premios repercuten negativamente en la productividad de los altos ejecutivos, ya que éstos se distraen más fácilmente con otras actividades, como las relaciones sociales. Esta baja productividad coincide, sin embargo, con una mayor dedicación a gestionar sus propias ganancias, que suelen aumentar considerablemente después de ser laureados. Finalmente, este informe pone de manifiesto que los altos ejecutivos premiados no ven un acicate en los premios para seguir subiendo dentro de la empresa porque los suelen recibir cuando ya están en lo más alto. Por Paul D. Morales.


Los ejecutivos premiados reducen su rendimiento. A esa conclusión han llegado dos economistas de la universidad de California en un estudio publicado por la MIT Sloan Management Review respecto al comportamiento de los altos directivos durante los tres años posteriores a recibir un premio importante. Todos los años, revistas como Fortune, BusinessWeek o Forbes publican sus listas de “Mejores Directivos” con la intención de destacar aquellos ejecutivos cuyo éxito sugiere que han tenido una habilidad innata para situarse un paso por encima del resto de los directivos del orbe.



Estos listados suelen servir para que los galardonados se sientan estrellas mediáticas por un día y para que puedan negociar una subida de sueldo. Eso le pasó, por ejemplo, a Carly Fiorina ex primera ejecutiva de Hewlett-Packard que ocupó el primer lugar del ranking Fortune de las mujeres más poderosas de los negocios entre los 1998 y 2004. Durante esos años, fue frecuente verla codearse con actores y actrices de Hollywood en ambientes muy alejados de la tecnología. Ulrike Malmendier, profesor asistente de económicas en la universidad de California y Geoffrey Alan, de la universidad de UCLA han estudiado la repercusión que este tipo de premios tienen en la gestión de los premiados y en sus empresas.



Para ello compilaron, a partir de diez fuentes de información diferentes, en una lista los 250 directivos premiados desde 1975 para quedarse con aquellos que habían conseguido más de un premio en toda su carrera. Después, estudiaron cómo fue la gestión de los seleccionados al frente de sus empresas entre los años 1993 y 2002.



Ganan más



El artículo llega a la conclusión de que los ganadores de alguno de estos premios tuvieron un rendimiento bajo en los tres años después de haber recibido el galardón, tanto en el retorno de valores como en el retorno de activos. Sin embargo, los ganadores lo hicieron muy bien para ellos mismos, ya que tendieron en esos mismos años a recibir más compensaciones que otros directivos de su nivel.



Los autores de este estudio, iniciado en 2005 y que ahora está siendo revisado, demuestran que detrás de este bajo rendimiento hay algo más. Para ello, eligieron un grupo de directivos con características similares a los premiados –tamaño de la empresa, libros publicado…- Después de revisar los datos, Malmendier y Tate descubrieron que los directivos con los mismos perfiles, pero no premiados, también tenían un rendimiento bajo, pero no tanto como los que había recibido un premio importante. Ahora bien el retorno en la bolsa de los primeros era un 4% superior al de los segundos durante los tres años posteriores a haber recibido el reconocimiento.



Publicar un libro



Esto sugiere que estos premios de relumbrón tienen efectos reales en los directivos. Una explicación puede ser que los ganadores empiezan a tener otras distracciones a raíz del premio, como escribir libros o sentarse en el consejo de varías empresas. Así, los responsables del estudio llegan a la conclusión de que un directivo “ganador” tiene el doble de posibilidades de publicar un libro. Si el directivo llega a atesorar cinco premios, sus posibilidades de ocupar un asiento en un consejo se multiplican por cuatro.



Los datos sugieren que los premios por si mismos cambian el comportamiento de los directivos de alguna manera. La baja productividad los ejecutivos laureados es muy real, independientemente de las causas. Pero en la misma proporción que baja su productividad, sube su propensión a gestionar sus ganancias: “la frecuencia con la que gestionan sus ganancias crece rápidamente y en función de la cantidad de premios que han recibido”, dice el informe.



Malmendier y Tate dan otra explicación a la baja productividad. Se supone que los premios tendrían que tener un efecto motivador, sin embargo ese efecto es menor para estos altos ejecutivos que están ya en la cima de su carrera. “Conseguir un premio o un reconocimiento debería significar que estás en vías de alcanzar niveles superiores dentro de la organización.”, dice el estudio. Para los ejecutivos, pues, este tipo de premios no son ya un incentivo y no hacen que su productividad aumente para alcanzar escalas superiores dentro de la empresa.

Los Profesionales del Marketing de EEUU todavía no consideran imprescindible la web 2.0

Los contenidos generados por los usuarios no son una herramienta imprescindible para la mayoría de los profesionales del marketing estadounidenses, según el estudio Marketing Management Survey realizado por la publicación PR Week y Manning, Selvage & Lee entre abril y mayo de este año y que contó con la colaboración de la empresa de investigación de mercados Millward Brown.

De hecho, sólo el 12% de los encuestados afirmó que estos contenidos son "muy importantes" y únicamente el 15% dijo que destina más del 10% de su presupuesto a nuevos medios y a contenidos generados por el usuario, tal y como publica eMarketer. El 37,3% reconoció además que no sabía con exactitud la cantidad de su presupuesto que se destinaba a este tema.

A pesar de esto, los encuestados manifestaron los beneficios de utilizar herramientas de contenidos generados por los usuarios. Uno de cada tres encuestados resaltó la buena relación entre coste y eficiencia comparado con la publicidad y el marketing tradicional. Por su parte, el 31% destacó su utilidad ya que la credibilidad de la publicidad y del marketing tradicional está decayendo. Cuatro de cada diez encuestados dijeron que usaron estas herramientas cuando hicieron marketing o que piensan hacerlo el próximo año.

Entre aquellos que no las usaron, explicaron que la falta de un claro retorno de la inversión fue el principal impedimento. Otras razones para no emplearlas fue que todavía no le han dado la "suficiente prioridad como para incorporarlas" o que han tenido "dificultades para entender el tema".

Marketing político, marketing interno y marketing social

El Marketing, que nace con una vocación comercial, ha evolucionado en los últimos años y ha ampliado su campo de aplicación a otros ámbitos que, no hace muchos años, nos hubieran parecido insospechados: a las ideas, a las personas, a la solidaridad... Estas "especialidades" del Marketing tienen ya nombres propios, que son con los que titulamos este artículo. En él, vamos a definir, someramente, lo que son y a lo largo de los próximos, dentro de este blog , iremos desarrollando sus aspectos estratégicos y operativos.

Los especialistas consideran al Marketing como un conjunto de técnicas de gestión que permiten conquistar mercados, posicionando a los productos y a las empresas en situaciones favorables dentro de la complejidad propia de los mismos.

Desde otro punto de vista, también, para algunos, es una filosofía empresarial; de ahí que cuando se habla de corporaciones “orientadas” al Marketing deducimos, sin necesidad de pensar demasiado, que son organizaciones que ponen su punto de mira en el cliente y que adaptan sus estrategias y estructuras, precisamente, a lograr esa satisfacción del comprador lo que vendría a ser la base del Marketing.

Sin embargo, en este blog que hoy iniciamos, vamos a desarrollar ,también, otros “tipos” de Marketing, ya que aquello que nació con un interés concreto en el fomento del consumo, hoy tiene magníficas, aunque incipientes, aplicaciones a campos tan diversos como el de las ideas políticas: Marketing Político o Electoral, el de la motivación de los trabajadores de una entidad: Marketing Interno o el de las acciones solidarias que realizan las empresas con el fin de mejorar la calidad de vida de los grupos desfavorecidos: Marketing Social Corporativo.

Trataremos de estos tipos de Marketing, no tan usuales, e iremos en sucesivos artículos, profundizando en sus contenidos estratégicos y operativos. Como elemento de partida, parece conveniente que definamos lo que entendemos por cada uno de ellos, con el objeto de establecer posiciones o de iniciar un posible debate que nos permita unificar criterios en el ámbito teórico-práctico. Si comenzamos con el Marketing Político o Electoral, podemos concebirlo como una especialidad del Marketing cuyo objeto es “vender” una ideología política o social, un programa electoral o un candidato. Nos encontraremos, y lo trataremos en este blog, con el rechazo de muchos políticos y de bastantes ciudadanos que no conciben que puedan aplicarse las mismas metodologías a la venta de un candidato en unas elecciones , que a la promoción de un producto de gran consumo en un hipermercado. Y sin embargo, esto es así y cada vez será más necesario el Marketing Político, principalmente, porque en las democracias “maduras” ya no se producen diferencias ideológicas sustanciales entre los partidos competidores, lo que viene a originar el declive de las ideologías y la necesidad de aplicar métodos que consigan fidelizar a los votantes o convencer a los indecisos.

Respecto al Marketing Interno, su aplicación surge por la propia evolución que ha tenido la gestión de los Recursos Humanos en los últimos veinte años, ya que se ha pasado de una concepción eminentemente administrativa, a la consideración del trabajador como un recurso estratégico al que hay que convencer y mimar lo mismo que al cliente. De ahí la introducción del concepto de cliente “interno” y todo lo que se deriva de ello. Por otro lado, aparece una necesidad que no existía hace pocos años y es la dificultad que implica la venta de la empresa tradicional a un componente humano más formado, más crítico, en consecuencia, y con un concepto de la libertad laboral radicalmente diferente al que tenían sus padres. Podemos definir al Marketing Interno como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los propios trabajadores, por los clientes internos que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Por último está el Marketing Social Corporativo. Hacia principios de los años setenta, se empieza a considerar que las herramientas de Marketing podrían ser aplicables, con éxito, a proyectos cuyo objetivo final fuera la mejora de la calidad de vida de determinados grupos sociales, el desarrollo de las comunidades o la sensibilización de los ciudadanos ante determinadas causas solidarias. A esta nueva aplicación del Marketing, autores como Kotler, Andreasen, Murphy o Santesmases la han denominado Marketing Social. La crisis del Estado del Bienestar y, consecuentemente, la reducción de los presupuestos dedicados por las Administraciones a las prestaciones sociales, junto con la necesidad de dar una imagen de “ciudadano corporativo”, ha hecho que las empresas participen en este juego “a tres”: Administración, Entidades No Lucrativas y Empresas. Estas últimas adquieren un papel filantrópico que, en general, no habían tenido y dedican una parte de sus beneficios a temas de Acción Social y Cultural. Y todavía más, las ONGs y sus propios clientes les exigen tomar ese papel proactivo.

Los especialistas en Marketing, ante esta nueva situación, empiezan a plantearse que ese papel protagonista que se reclama en el campo social, podría ser un elemento importante de competitividad, de Marketing relacional, tanto para sus clientes como para el resto de stakeholders o grupos de interés para la empresa. De ahí surge el Marketing Social Corporativo que pretende poner en valor las donaciones y patrocinios de la empresa, asociando su imagen corporativa, de forma permanente , voluntaria y no lucrativa a acciones sociales solidarias. Cuando hace muy pocos años el Marketing Social Corporativo se empieza a considerar como un elemento importante de la estrategia empresarial, es cuando surgen los partidarios y los detractores que acompañan a cualquier novedad que se introduce en el ámbito de la gestión, y que sin quererlo, quizás, enriquecen con su debate el propio concepto en sí.

Estas especialidades del Marketing serán las que desarrollaremos en los próximos artículos, sistematizando, en cada caso, las estrategias, las políticas y las técnicas que, según los objetivos a alcanzar y el cliente “final” que nos interese deberemos aplicar.

Articulo editado por Javier Barranco, Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing

Liderazgo Estrategico

¿Cuál es el motor que impulsa a los integrantes de una organización a concentrarse en sus objetivos? ¿Cuál es la fuerza que motiva a las personas a ir más allá de lo requerido, a sacrificarse en aras de cumplir con una meta?

La respuesta es sencilla: un liderazgo que convenza al empleado más apático de que su trabajo es una cuestión de honor y orgullo personal, y no simplemente una manera de ganarse la vida. Un buen líder no es una personalidad autoritaria que imponga su voluntad y aterrorice con la amenaza del despido a sus subordinados; por el contrario, es un individuo que auspicia la participación, acepta el disenso, propone proyectos desafiantes y, sobre todo, premia el talento.

El verdadero líder no es un dictador, sino un seductor que envuelve a los demás en un aura de encanto y vela por los intereses del grupo. Desafortunadamente, los líderes son escasos, pero más escasos aún son los líderes que desarrollan una estrategia que conecte sus dotes de líder a un plan sistematizado de acción organizacional. No sólo se trata de encontrar un líder, sino de que este líder ejerza una influencia destinada al cumplimiento de fines estratégicos para la empresa. En este recorrido interactivo le presentamos una serie de artículos que le ayudarán a ejercer un liderazgo estratégico en su empresa.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas ¡crezcan!? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

Las limitaciones
No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben pregonar con el ejemplo. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos. · la fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito) .

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

Intermanagers 2006

Google en Uruguay

Por primera vez en Uruguay dos Senior Managers de Google en un Mega Evento organizado por la gente de Incompany. La conferencia se realizará el 19 de Julio en en el Movie Center. Será un evento que contará con destacados profesionales del tema web. Entradas a la venta por $200 en la boletería del Teatro del MovieCenter o por el 2002511.

¿Qué es lo que más le molesta de su superior? 14 actitudes para reflexionar

Encontré en El Economista diario de Economia de Madrid España este interesante articulo. Acerca de las cosas que mas nos molestan de nuestros superiores... Así que le propongo un momento para la reflexión... ¿Se siente a gusto con su jefe? ¿Qué le molesta más de él? Un estudio sobre Management y Liderazgo, realizado por Otto Walter, determina los 15 comportamientos más irritantes de los jefes en España y de seguro en gran parte de nuestros paises... ¿Usted coincide en algún punto? ¡Opine!


1) Falta de respeto
Los malos modos es el comportamiento más rechazado por los empleados. Hablar a gritos, con groserías o protagonizar broncas en público son las escenas más denostadas.

2) Prepotencia
Tratar al equipo de forma endiosada es uno de los errores típicos entre las personas que acceden a su primer puesto de responsabilidad.

3) No escuchar
¿Qué se espera del jefe? Una de las principales motivaciones para un empleado es ser escuchado y que se cuente con sus ideas y opiniones.

4) Incompetencia directiva
La falta de preparación, la desorganización y la ausencia de liderazgo son los aspectos más criticados.

5) Falta de apoyo
El mentoring y el coaching son técnicas de management con muchas complicaciones para ser aplicadas en grandes organizaciones. ¿El problema? No se identifica a los altos mandos con la figura de un entrenador. Un jefe debe saber motivar, promocionar y defender a sus empleados. Debe saber ser el líder de un equipo.

6) Falta de trato humano
Es la falta de apoyo en el ámbito personal más que en el profesional. El jefe se muestra inaccesible en este área.

7) Implicación
La falta de implicación hace que el empleado pierda la fe en su jefe e, incluso, que sufra estrés o incomprensión por considerar a su superior como un mero correo de la dirección que esquiva responsabilidades.

8) No saber controlar
Un control represivo puede generar sensación de acoso moral y persecución. La causa directa de usar la 'técnica del látigo y el escarmiento' está íntimamente relacionado con la obsesión que sufren los jefes con los resultados, olvidándose de las personas.

9) Autoritarismo
Las conductas despóticas están, por desgracia, bastante extendidas entre los directivos y reflejan la mediocridad del superior, que intenta bloquear el talento de su equipoy minar su energía.

10) Incumplimiento de compromisos
El superior debe aplicar para sí las obligaciones que impone a su equipo. El cargo no exime de las responsabilidades que, en teoría, deben ser aplicadas por todos.
No respetar los horarios ni favorecer la conciliación de la vida laboral con la familiar son algunas de las prácticas más denostadas por los empleados.

11) Falta de comunicación
No comunicar bien ni a tiempo no sólo implica la desmotivación de la plantilla sino que también puede desencadenar situaciones de rechazo.

12) Injusticia, falsedad y 'roba medalllas'
Ser mentiroso, manipulador o hipócrita son algunas de las lindezas que tienen nuestros jefes. La figura del 'Roba medallas' también se encuentra muy presente entre los directivos, capaces de acaparar méritos y usar al equipo para su encumbramiento personal.

13) Falta de confianza
La falta de delegación conlleva la desmotivación del equipo y una paulatina pérdida del compromiso y la implicación del trabajador.

14) Falta de valor y claridad en los objetivos
La falta de personalidad y el escaso valor de un jefe es otra de las cualidades más criticadas por parte de los trabajadores.
Los superiores no son claros a la hora de explicar qué buscan en un trabajador ni cuáles son sus metas laborales. Esto puede generar desorientación en el trabajo así como falta de interés o de implicación en su plantilla.

Kwik - E - Mart en la vida Real.

DALLAS, Texas.— Durante el fin de semana, 7-Eleven Inc. convirtió una docena de tiendas en Kwik-E-Marts, los famosos minimercados ficticios de la serie Los Simpsons, siendo el ejemplo más reciente de cómo los especialistas en marketing hacen que la vida imite al arte.
Esos minimercados y la mayoría de los otros seis mil mercados 7-Eleven en América del Norte venderán artículos que hasta ahora sólo existían en la televisión: Buzz Cola, cereal KrustyO’s y Squishees, la bebida helada imitación de Slurpees.

Todo es parte de una campaña para avivar el estreno de la película Los Simpsons, que tendrá lugar el 27 de julio, el debut en la pantalla grande del dibujo animado con tantas temporadas en la televisión, en el que se ridiculiza a los minimercados 7-Eleven como tiendas que venden todo tipo de alimentos poco sanos y en las que la persona a cargo es un hombre con un fuerte acento hindú.

Para 20th Century Fox Film Corp. y los creadores de Homer de Gracie Films, la maniobra es una forma económica de captar la atención para su película, ya que los minimercados 7-Eleven cargan con todos los costos, que los ejecutivos de la cadena minorista los sitúa en cifras de un solo dígito en millones de dólares.

7-Eleven espera que la tienda popular muestre una característica raramente vista en otras corporaciones —su capacidad de reírse de sí mismos.
"Pensamos que si realmente queríamos hacer algo diferente, la idea de convertir las tiendas en Kwik-E-Marts era algo extremo, pero natural", dijo Bobbi Merkel, ejecutivo de la agencia de publicidad de 7-Eleven, FreshWorks, una unidad de Omincom Group Inc. "Muestra que ellos entienden la broma".

Las localidades en Estados Unidos de las tiendas 7-Eleven que fueron transformadas a Kwik-E-Marts son: la ciudad de Nueva York, Chicago, Dallas, Denver, Burbank (Calif.), Los Ángeles, Henderson (Nev.), Orlando (Fla.), Mountain View (Calif.), Seattle y Bladensburg (Md.).
La idea surgió de conversaciones entre Fox y la agencia de publicidad de 7-Eleven.

Hace mucho tiempo que se escuchan rumores sobre esta promoción que durará todo el mes —es difícil mantener un secreto conocido por tantos proveedores y franquicias— pero 7-Eleven se las arregló para mantener en secreto las localidades de las tiendas hasta primera hora del domingo. Y el domingo, los exteriores de 11 tiendas en EU y una en Canadá se envolvieron en espuma industrial y se colocaron nuevos carteles para replicar el aspecto de los Kwik-E-Marts de la serie.
"Queríamos asegurarnos de que la película será un verdadero evento cultural este verano", dijo Lisa Licht, vicepresidenta de marketing de Fox. "Tiene que destacarse entre las demás películas del verano y programas de televisión".

El acuerdo entre Fox y 7-Eleven es un ejemplo de una práctica llamada colocación inversa de un producto. En vez de colocar en forma prominente productos en una película o programa de televisión, los productos ficticios pasan de la pantalla a la realidad.
En algunos casos, 7-Eleven estableció contratos con fabricantes de productos semejantes para elaborar las contrapartes de Kwik-E-Mart. Malt-O-Meal, el fabricante de cereales de Northfield, Minn., elaborará una receta para KrustyO’s, por ejemplo. En otros casos, los productos ya existentes serán rebautizados. Uno de los sabores de la propia bebida Slurpee de 7-Eleven se venderá bajo el nombre de WooHoo! Blue Vanilla, el Squishee del mes.
Otros ejemplos recientes de colocación inversa de productos incluye Every Flavor Beans, de Bertie Botts, que surgió de los libros y películas de Harry Potter, y los restaurantes Bubba Gump Shrimp Co., que abrieron después de la película Forrest Gump. 7-Eleven ha realizado otras promociones con temas de películas, incluyendo una esta primavera para la nueva secuela de Spiderman.

Después de que el año pasado Fox estableciera una relación con 7-Eleven, los representantes del estudio, las tiendas y Gracie Films —incluyendo a Matt Groening, creador de Los Simpsons y James L. Brooks, productor ejecutivo, se reunieron en Los Ángeles para intercambiar ideas. Brooks agregó una —realizar un concurso para permitir que un aficionado formara parte de un futuro episodio del programa de televisión.

A los ejecutivos de 7-Eleven les encantó la idea. Tenían encuestas que señalaban una fuerte conexión entre sus clientes y los aficionados del programa —ambos tendían a ser jóvenes y hombres. Sonaba a un gran éxito económico.
"Habían estado buscando Squishees, KrustyO’s y Buzz Cola durante años, pero nunca habían podido dar con esos productos", dijo Merkel, ejecutivo publicitario.
Pero no encontrarán la cerveza Duff, la marca preferida de Homer Simpson. La película tendrá la calificación de PG-13, y vender una cerveza con la temática de Los Simpsons "no parecía ser adecuado", dijo Rita Bargerhuff, ejecutiva de marketing de 7-Eleven. "Fue una decisión difícil, pero queríamos asegurarnos de que fuera una diversión sana y responsable".

Bargerhuff pronosticó que las ventas adicionales por parte de los aficionados a Los Simpsons superarán el costo de la promoción y generarán nuevos clientes para la cadena. También afirmó que la cadena está preparada para atender a las grandes multitudes y contará con medidas de seguridad y empleados adicionales en los Kwik-E-Mart.

La promoción, sin embargo, no está libre de todo riesgo. El propietario de Kwik-E-Mart es un hombre llamado Apu que habla inglés con un fuerte acento hindú. El personaje se basa en un encargado que Groening conoció en un 7-Eleven en Los Ángeles hace casi 20 años y juega con los estereotipos sobre los encargados de los minimercados y los inmigrantes asiáticos.

Muchos de los propietarios de las franquicias 7-Eleven son hindúes, dicen las autoridades de la empresa, aunque señalan que no llevan registro de la cantidad exacta. Bargerhuff dijo que se habían manifestado "en forma abrumadoramente positiva" después de escuchar sobre la idea de Kwik-E-Mart, pero que no "contó con el respaldo del 100%".
"Sin duda hubo una clara inquietud por no ofender a nadie", dijo. "Pero parecieron entender que Los Simpsons se ríe todo el mundo. La gran mayoría vio esta idea como una gran oportunidad".

Ese es el caso de Kumar Assandas, propietario de 28 años de una franquicia cuyos padres emigraron de India. Su tienda se ubica en la zona suburbana de Las Vegas y será provisionalmente uno de los Kwik-E-Marts.
"Sé que es un estereotipo, pero no me molesta. Todo el mundo sabe que es una broma", dijo Assandas. "Soy un gran aficionado de Los Simpsons, y quizás en forma inconsciente me inspiró a convertirme en propietario de un 7-Eleven".

La importancia de Personalizar los e-mails

Los resultados de una campaña de email marketing son mejores si se dirigen a la persona con nombre y apellido.Un estudio de Emailing Solution sobre marketing por email asegura que el envío de emails personalizados mejora los resultados de las campañas publicitarias hasta 26%.
Para medir el éxito de una campaña publicitaria por email hay que atenerse al grado de interacción que dicho correo tiene con el cliente. Esta interacción se mide mediante el número de veces que el consumidor hace clic en los enlaces, los cuales pueden ofrecer más información sobre el producto anunciado o la venta directa del mismo. Además, el email marketing, a diferencia de otras herramientas de publicidad online, permite una mayor segmentación y personalización de los destinatarios.
Además, lo que se escribe en el asunto es fundamental para la apertura o no del mensaje. 80% de las aperturas de un email se deben a que su asunto es atractivo.Según Emailing Solution, cuando los asuntos ocupan menos de 35 caracteres, se abren 28,8% más de veces que cuando los sobrepasan.
Cuando, una vez abierto el correo, los enlaces que aparecen son más de 10, el consumidor tiende a cliquear en ellos 120% más que cuando son menos de 10.

Liderazgo y negociación

Los buenos líderes son de manera invariable negociadores eficaces. Después de todo, la autoridad tiene sus límites. Algunas personas que usted lidera son más inteligentes, más talentosas, y, en algunas situaciones, más poderosas que usted. Además, en ocasiones usted es llamado a liderar personas sobre las cuales no tiene autoridad alguna, tales como miembros o comisiones, juntas directivas y otros departamentos en su organización.
Para persuadir a las personas de que lo sigan, necesita apelar a sus intereses, comunicarse con ellas de manera eficaz, y convencerlos de su visión, todo lo cual forma parte de una eficaz negociación. Para ello es importante:

1. Practicar un liderazgo basado en interés.

¿Por qué los empleados siguen su liderazgo? Si usted cree que eso se debe a su carisma, a su posición, o a su visión, entonces, se encuentra en problemas. Aunque esas cualidades pueden afectar a otras personas vinculadas con usted, no las obligarán a que lo sigan. Las personas siguen a los líderes cuando juzgan que les conviene por razones de interés.
Algunas personas se preocupan más acerca de apuntalar su poder en el corto plazo que en relación a ofrecer salud de largo plazo a su unidad. Otras se interesan más sobre el desarrollo de carreras a largo plazo que acerca de la compensación. Cuando una persona entiende dónde radican los verdaderos intereses de otra persona, puede modelar sus mensajes y sus acciones a fin de acomodar esos intereses de una manera que permita concretar sus objetivos de liderazgo.

2. Encuentre su voz correcta como líder.

La comunicación persuasiva es fundamental para un liderazgo eficaz, pues permite divulgar nuestros conceptos de maneras que podamos satisfacer preocupaciones individuales, intereses y estilos. Cuando decida la manera de comunicarse deberá reconocer que el medio que escoja revelará algo acerca de usted y de su relación con la persona que está intentando liderar.
Suponga que usted es presidente de una compañía e intenta persuadir a la junta directiva que respalde una adquisición. ¿Qué ocurre si usted envía a cada miembro de la junta directiva un memorándum detallado señalando los términos y las consecuencias del acuerdo? De manera o no intencional, un memorándum genérico indicará que usted asigna escaso valor a las opiniones de los miembros de la junta directiva, y que usted, no ellos, está en control de la situación. En cambio, usted debe visitar a cada director y explicar la importancia de la adquisición. Una reunión frente a frente muestra a cada director que es importante obtener su respaldo, y que usted respeta su autonomía y criterio.

3. Negocie teniendo una visión de la organización.

El comentario popular sobre el liderazgo corporativo presupone que la visión de la compañía proviene del presidente de su junta directiva. Pero eso no es siempre el caso. Miembros ubicados a través de la organización también tienen muchas ideas acerca de lo que debe ser la organización. Por lo tanto, el desafío es forjar una visión única.
Líderes de Goldman Sachs enfrentaron exactamente el mismo desafío cuando intentaron transformar la firma en una corporación que cotizara en bolsa. En el curso de varias reuniones efectuadas a lo largo de varios años, a partir de 1986, el comité de administración fracasó en su intento de convencer a sus socios. En 1998, los socios aceptaron las recomendaciones del comité. Eso ocurrió cuando los dos presidentes de la firma discutieron frente a frente las posibilidades con cada uno de los 190 socios del directorio.

Estrategia de Posicionamiento

Posicionar un producto significa encontrar un espacio en el mercado que puede ser satisfecho satisfactoriamente por él, tomando en cuenta no sólo las fortalezas de su empresa sino también las debilidades de los competidores.
Una estrategia de posicionamiento tiene tres componentes igualmente importantes:

(a) Las características del producto o servicio beneficios que se obtienen al consumir el producto o servicio

(b) las necesidades y deseos del mercado en el que se quiere posicionar el producto

(c) las estrategias de posicionamiento que emplea la competencia.

Sobre la base de un cruce adecuado de estos componentes se debe encontrar el espacio específico del mercado en el cual un producto se encuentra en una situación de ventaja frente a la competencia.

Aplicación

1) Haga una lista de los posibles deseos o necesidades que satisface su producto y si este está relacionado con el disfrute o por el contrario, está vinculado con imperativos vitales.

2) Enumere a los competidores que rivalizan por satisfacer esos deseos o necesidades; recuerde que no sólo existen los competidores directos, sino también los sustitutos y potenciales.
3) Descubra por qué compran los clientes ese tipo de productos, mediante la elaboración de una lista de los factores críticos que afectan ese conjunto competitivo de productos.

4) Identifique las posiciones que ocupan los competidores mediante el trazado de mapas de posicionamiento que le ayuden a resaltar todas las dimensiones importantes del producto y cómo se clasifican en relación con la competencia.

5) Encuentre los espacios vacíos dentro del mapa de posicionamiento e identifique si los mismos son una oportunidad o un peligro para su producto.

6) Evalúe los espacios vacíos de mercado que se muestran como oportunidad y defina en cuál de ellos observa el mejor potencial de utilidades en función del tamaño del mismo, capacidad de segmentación y velocidad potencial de expansión.

7) Seleccione una estrategia que potencie las características innatas del producto y las condiciones de oportunidad del nicho de mercado que ha identificado como el de mayor potencial.

8) Adapte su mezcla de mercadotecnia a la estrategia que ha definido, haciendo los ajustes que considere necesarios y factibles en su estructura de precios, sistemas de distribución y atributos del producto.

9) Diseñe una campaña de publicidad para comunicar su posición; convierta el esfuerzo de diseñar el posicionamiento del producto en una publicidad creativa, con sentido estratégico, mensaje congruente y tono, definiendo claramente a quiénes está dirigido el producto, qué tipos de beneficios vende y cuál es la lógica que sustente el priorizar la adquisición en el contexto del resto de las necesidades.

10) Supervise estrechamente las reacciones del mercado a la promoción de su posición. Observe atentamente la respuesta de los competidores; evalúe la respuesta de los clientes y sobre la base del comportamiento de ambos factores, tome las medidas necesarias para corregir los imprevistos que se presenten.

Esta recomendación forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional.